Wir haben eine Führungskultur – nur nicht die, die wir uns wünschen. Ein Bild für einen abgehobenen Chef hat sich eingeprägt: Ex-Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann mit dem Victory-Zeichen anlässlich des Prozessauftaktes zum Mannesmann-Prozess 2004. Das wirkte, als würde er das Gericht nicht respektieren. „Was bereits damals für Entrüstung sorgte, entwickelte in den Folgejahren eine faszinierende Dynamik. Die Bankenkrise der Jahre 2008/2009 tat ihr Übriges: Aus einem Sinnbild der Überheblichkeit eines Top-Managers wurde eine Ikone für die Verfehlungen einer gesamten Branche.“ Ackermann, der Mann ohne Kinderstube und Führungskultur, entschuldigte sich später bei der Richterin: „Wenn der falsche Eindruck entstanden ist, ich respektiere nicht das Gericht, tut es mir leid.“[i] Das Bild ist Muster für abgehobene, angestellte Top-Führungskräfte. Das Chef-Image bekam einen nachhaltigen Dämpfer. In einer Umfrage von 2015 lagen Manager mit neun Prozent auf dem vorletzten Platz einer Vertrauensskala. Danach kommen nur noch Politiker.

Oberbossen fehlt Führungskultur

„Die narzisstische Unternehmenskultur mit ihrer starken Wettbewerbsorientierung, dem Command-and-Control-Denken und der Tendenz zum Group Thinking ist das, was New Work[1] vielleicht am meisten entgegensteht. Denn so findet nur wenig oder keine Anpassung und Innovation statt. Der narzisstische Führungszirkel schottet sich nach außen ab und bekommt weder mit, was im eigenen Unternehmen passiert, noch was im Rest der Welt vor sich geht.“[ii]

Bankenkrise, Korruption bei Siemens, MAN, Mannesmann und Co. sowie der Betrugs- und Abgasskandal von Volkswagen (und auch weiteren Herstellern) „sind krankhafte Auswüchse von Fehlentwicklungen, die auch am Ende nicht mit noch schärferer Compliance (Gesetzestreue, der Autor), etwa durch Überwachung, zu verhindern sind.“ Um dem vorzubeugen und diese Auswüchse fehlender Führungskultur zu verhindern, genügen die aktuellen Mittel offensichtlich nicht. Fachleute für Führung schlagen vor, „sich selbst kontrollierende und beschränkende Organisations- und Führungsstrukturen zu schaffen und unauflösbar festzuschreiben (Checks and Balances). Dazu gehört dann z.B. auch die zeitliche Begrenzung oder die Abwählbarkeit von Führungspositionen. Es muss alles dafür getan werden, dass sich keine Machtzirkel etablieren und festsetzen, die dann im Elfenbeinturm an der Realität vorbeiregieren. Haufe Umantis macht es mit der demokratischen Wahl der Führungskräfte vor, aber auch viele weitere Beispiele (Volksbank Heilbronn, W. L. Gore, Semco usw.) zeigen, dass gerade dieser Aspekt für New Work von großer Bedeutung ist.“[iii]

 

Deutsche Führungskultur ist zementiert

Mit gesundem Menschenverstand (GMV) und 30 Jahren Erfahrung betrachtet, werden die bestehenden Führungskader in deutschen Unternehmen das zu verhindern wissen – da herrscht eine bedenkliche Führungskultur. Denn einige dieser Herren (Damen kaum vertreten) würden recht schnell von ihren Pöstchen verschwinden und ihre Privilegien verlieren, insbesondere, wenn sie sich ihren Mitarbeitern und Vorgesetzten zu Wiederwahl stellen müssten. Ich würde das Modell noch um die Wahlberechtigung von Kunden, Lieferanten und Multiplikatoren erweitern. Das treibt dann wahrscheinlich 80 Prozent der aktuellen Chefs die Schweißperlen auf die Stirn.

Die gute Nachricht ist, dass gute Führung und Führungskultur nicht schwierig sind. Gute Führung kann gelernt werden, was in Ausbildungen leider zu kurz kommt oder gar nicht stattfindet. Das aber können und sollten Führungskräfte in Weiterbildung und Coaching nachholen. Letztlich sind souveräne Chefs und die Mitarbeiter gesünder und leistungsfähiger. Und der Blick auf harte Fakten zeigt. dass Führungskultur mit dem Erfolg eines Unternehmens zusammenhängt. Nach einer Studie des Bundesarbeitsministeriums aus 2010 ist das statistisch nachgewiesen. “Demnach ist die Unternehmenskultur für bis zu 31 Prozent des finanziellen Erfolges verantwortlich.”[iv] Na bitte.

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[1] New Work: Unsere Gesellschaft befindet sich im Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft. Dementsprechend verändern sich auch Unternehmensstrukturen und Arbeitsräume: Service-, Informations-und Kreativarbeiter rücken ins Zentrum des weltweiten Wirtschaftens, und während die Work-Life-Balance beschworen wird, verschwimmen die Grenzen zwischen Berufs-und Privatleben. Als kreative Arbeiter werden wir zunehmend selbstständig, auch wenn wir fest angestellt sind. Quelle: https://www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrend-new-work/

[i] http://boerse.ard.de/boersenwissen/boersengeschichte-n/ackermanns-victory-zeichen-schreibt-geschichte100.html
[ii] https://www.linkedin.com/pulse/das-narzisstische-dilemma-im-unternehmen-prof-frank-widmayer, 28.12.2015
[iii] https://www.linkedin.com/pulse/das-narzisstische-dilemma-im-unternehmen-prof-frank-widmayer, 28.12.2015
[iv] Quelle: http://www.sueddeutsche.de/karriere/studie-zur-unternehmenskultur-wettbewerbsfaktor-mitarbeiter-1.277626, Stand: 22.08.2014

Nach, Jürgen Zirbik: Führen mit GMV, Friendship Verlag, Nürnberg, 2016
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